|
วิสัยทัศน์ผู้จัดการ ธ.ก.ส.กับโจทย์ที่ท้าทาย "นายลักษณ์ วจนานวัช " เอ็มดีแห่งธนาคารเกษตร ที่พกความเก่าและเก๋าที่ไม่เหมือนใครมาท้าพิสูจน์กับโจทย์ที่ท้าทายในการผลักดันแบงก์เกษตรของรัฐให้เทียบชั้นสถาบันการเงินเอกชนของไทย ด้วยวิสัยทัศน์ที่โดดเด่นและไม่เหมือนใคร โดยภาระหน้าที่หลักมุ่งเน้นให้เป็นธนาคารพัฒนาชนบทที่มั่นคงมีการจัดการที่ทันสมัยเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรกรรายย่อย และหากย้อนกลับไปเมื่อครั้งที่คณะกรรมการธนาคาร (บอร์ด) ธนาคารเพื่อการเกษตรและหกรณ์การเกษตร (ธ.ก.ส.) โดยมี นายกรณ์ จาติกวณิช รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง เป็นประธานกรรมการ ได้พิจารณาเมื่อวันที่24 กรกฎาคม 2552 เลือก “นายลักษณ์ วจนานวัช” รองผู้จัดการ ธ.ก.ส. เป็นผู้จัดการ ธ.ก.ส.คนใหม่ ซึ่งถือว่าเป็นลูกหม้อคนสำคัญที่อยู่คู่ ธ.ก.ส.มานานกว่า 30 ปี ตามการเสนอชื่อของคณะกรรมการสรรหาบุคคล โดยถือได้ว่า “นายลักษณ์ วจนานวัช ” เข้ามารับตำแหน่งครั้งนี้ ไม่ได้มาง่ายๆที่มีกลีบกุหลาบโรยไว้ เนื่องจากจะต้องเข้าช่วงชิงตำแหน่งกับผู้บริหารที่มากด้วยความสามารถถึง 2 คนด้วยกัน คือ นายธีรพงษ์ ตั้งธีรสุนันท์ อดีตผู้จัดการ ธ.ก.ส. และ ผศ.รอ.นพ.ดร. สุมาส วงศ์สุนพรัตน์ รองกรรมการผู้จัดการ ธนาคารธนชาต จำกัด ด้วยแผนพัฒนาธนาคาร 4 ปีที่แสนจะท้าทาย โดยเฉพาะแผนลดหนี้ ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) ของแบงก์ให้เหลือ 4% จากเดิม 10% ภายในระยะเวลา 4 ปี โดยใช้สโลแกนที่ว่า ปลด,ปรับ,เปลี่ยน
 นายลักษณ์ วจนานวัช กล่าวยืนยันว่า จะยังคงเป้าหมายเดิมในการเดินหน้ายกระดับคุณภาพชีวิต ของเกษตรกรรายย่อยและยกระดับธนาคารเทียบเท่ากับสถาบันการเงินเอกชนอื่น แม้ว่า บ้างแผนงานจะมีความคืบหน้าค่อนข้างดีมาก แต่ในทางกลับกันก็มีบางแผนงานที่จำเป็นต้องผลักดันให้ถึงเป้าหมายต่อไปด้วย สำหรับความคืบหน้าของแผนงานในการยกระดับธนาคารเพื่อเทียบสถาบันการเงินเอกชนและยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรกรรายย่อยภายในระยะเวลา 4 ปีระหว่างเข้ารับต่ำแหน่งขณะนี้มีความคืบหน้าไปมากในบางเรื่อง
กับเป้าหมายสาขา 1,200 จุด
ตอนนั้นคุยกันเรื่องการขยายเครือข่ายสาขา การให้บริการ ซึ่งเราก็สามารถให้บริการไปตามที่กำหนดไว้เมื่อช่วงปีที่ผ่านมา ธนาคารสามารถขยายเครือข่ายสาขาได้เกือบ 1,000 สาขา โดยเพิ่มจาก 960 สาขา และเป้าหมาย 4 ปีที่ธนาคาร ตั้งเป้าหมายไว้ว่า จะมีสาขาประมาณ 1,200 สาขา ซึ่งถือว่าเป็นไปตามที่กำหนดแล้ว และการขยายเครือข่ายนั้นธนาคารมีจุดประสงค์คือให้บริการเข้าถึงเกษตรกรหรือ คนที่อยู่ในภาคชนบทให้มาใช้บริการ ส่วนการขยายจุดให้บริการ ATM นั้น เราได้ทำการเจรจาเพิ่มจุดให้บริการ ATM เพิ่มเช่นเดียวกัน ซึ่งเดิมมีจุดตั้ง ATM ประมาณ 600 จุด และปีนี้เพิ่มอีก 100 จุด ส่งผลให้รวมมี ATM เป็น 700 จุด ดัง นั้น คิดว่าใน 4 ปีข้างหน้าน่าจะเพิ่มมากขึ้น โดยตั้งเป้าหมายที่ 1,200 จุด
จุดตั้ง ATM มุ่งยังพื้นที่ ที่ขาดแคลน
สำหรับจุดตั้ง ATM นั้น หลักๆเราใช้แนวความคิดที่จะลงไปในชุมชนใหญ่ที่ยังไม่มีบริการสาขาหรือจุด บริการของธนาคาร เนื่องจากแต่เดิม 600จุดนั้น ติด ตั้งตามสาขาของธนาคาร ดังนั้น การเพิ่มจุด ATM นั้น จะต้องติดตั้งในจุดที่เป็นชุมชนที่ไม่มีสาขา จะทำให้ลูกค้าสามารถใช้บริการได้ใกล้ชิดโดยไม่ต้องเดินทางมาที่สาขากองทุนหมู่บ้านเพื่อนยามยากนอกจากแผนขยายเครือข่ายด้านสาขาและ ATM แล้ว ธนาคารยังเน้นในเรื่องของการ พัฒนาความเข้มแข็งของกองทุนหมู่บ้าน ขณะนี้เราได้คัดเลือกกองทุนไว้แล้วประมาณ 45 แห่งจาก 260 แห่ง ที่ได้พัฒนาจากกองทุนหมู่บ้านในชุมชน โดยสามารถรับเงินฝากจากสมาชิกของเขาและให้บริการด้านสินเชื่อได้ เพื่อที่ให้เขามาบริการแทนธนาคาร โดยต่อไปนี้เกษตรกรสามารถใช้บริการที่สถาบันการเงินชุมชนที่เดียวได้เลย คือเป็นการโอนงานที่ไม่สลับซับซ้อนให้สถาบันการเงินชุมชนทำ โดยธนาคารจะเป็นผู้ให้คำแนะนำและช่วยดูแลเรื่องระบบให้ ซึ่งเราจะไปให้คำปรึกษากองทุนเหล่านี้ ซึ่งเป็นพัฒนาการในเรื่องการพัฒนาการเงินในชนบทให้มีความใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้ นอกจากธนาคารจะทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาแล้วยังเป็นผู้เกลี่ยสภาพคล่อง หรือในช่วงไหนที่สถาบันชุมชนรับฝากเงินมากกว่าให้สินเชื่อ ธนาคารก็รับเงินส่วนเกินมาฝากไว้แล้วให้ดอกเบี้ยแก่สมาชิก ช่วงไหนให้สินเชื่อมากกว่าฝากเงิน เราก็ให้เงินเขาเพื่อเติมสภาพคล่องลงไป ซึ่งกองทุนที่เราเลือกไว้จะทำหน้าที่เป็นตัวกลางทำหน้าที่แทนธนาคาร4 ปีกับเพื่อนใหม่ที่ดึงมาช่วยงาน ตอนนี้ธนาคารได้คัดสถาบันชุมชนไว้ 265 แห่งที่มีความแข็งแกร่งจากทั้งหมดที่เราดูแลอยู่ประมาณ 16,000 แห่ง ซึ่งคิดว่าจะทำปีนี้สัก 45 แห่ง และคิดว่าจะขยายผลให้ได้ครบ 265 แห่งประมาณ1-2ปี สุดท้ายถ้าเราทำงานร่วมกับเขามีระบบงานที่ดีขยายผลให้กับเขา ก็มองว่าจะทำได้ประมาณ 1,000 แห่งใน 4ปีข้างนี้ ซึ่งคิดว่าเป็นขยายเครือข่ายต่อเนื่อง เพราะการที่ ให้สถาบันการเงินชุมชน ทำหน้าที่แทนเรานั้น ถ้ามองในประสิทธิภาพแล้วน่าจะสูงกว่า เพราะว่าเขาจะมีข้อมูลคลุกคลี่กับชาวบ้านมากกว่าเรา แล้วเราก็หันตัวเองไปทำสินเชือที่มีความสลับซับซ้อนแทน
ทุกหน่วยงานคือเพื่อนของเรา
นอกจากนี้ก็ยังมีเรื่องของการไปร่วมกับ สหกรณ์การเกษตร ซึ่งสหกรณ์ที่เราทำงานร่วมอยู่มีประมาณ 800 กว่าแห่ง ซึ่งเป็นลูกค้าธนาคารอยู่แล้ว อันนี้เราไปทำงานร่วมกับเขาในแง่ของการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน คือ สมาชิกของเขาก็มาใช้บริการสาขาของธนาคารได้ สมาชิของธนาคารโดยตรงนั้นก็สามารถใช้บริการที่สหกรณ์การเกษตรได้ ใช้พื้นที่ร่วมกัน อันนี้จะทำให้เครือข่ายการให้บริการธนาคารมีความกว้างมากขึ้น ซึ่งอันนี้ก็เป็นเรื่องของการพัฒนาเครือข่ายที่ได้เรียนไว้ตั้งแต่แรก ทั้งนี้ คิดว่าอุปสรรคที่สำคัญไม่น่าจะมีอะไรมากนัก ยังเดินหน้าไปตามนิสัยทัศน์นี้อยู่ คิดว่าน่าจะเป็นผลดีสำหรับภา คการเกษตรในระบบต่อไป ถ้าเครือข่ายการใหบริการมีความเข้มแข็งแล้ว ก็จะทำให้คนในชนบทไปรับบริการไม่แตกต่างจากคนในเมืองในด้านบริการทางด้านการ เงินธนาคารปรับโฉมเพื่อภาพลักษณ์ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการปรับภาพลักษณ์ของธนาคารนั้น เราก็เดินหน้าไปในส่วนที่เป็นพนักงานกับที่เป็นภาพลักษณ์ ที่เป็นสาขา จะเห็นได้ว่าขณะนี้ เราเปลี่ยนรูปแบบการสร้างสาขาให้มีมาตรฐาน สาขาที่เช่าอยู่เราก็จะทำเป็นสาขามาตรฐาน ซึ่ง จะเห็นถึงสัญลักษณ์ของธนาคารสีเขียวที่เป็นเอกลักษณ์ที่สำคัญ แล้วบริเวณโถงที่ให้บริการลูกค้านั้นก็จะใช้นโยบายที่ว่า ให้พื้นที่บริการลูกค้า 80% แผนกพนักงานใช้ไม่เกิน 20% ใช้เฉพาะพนักงานที่เป็นเคาเตอร์ และพนักงานในส่วนอื่นๆที่ดูในเรื่องของการให้การสนับสนุนก็จะอยู่ด้านใน ทั้งนี้ ในส่วนของพนักงานก็ได้มีการปรับโฉมใหม่คือได้มีการเลือกเครื่องแต่งกายที่ สวยงามและมีความหมายเสื้อด้านในใช้สีโทนอ่อน และมีลายเส้นเป็น 5 เส้นซึ่งเป็นตัวแทนของวัฒนธรรม ธ.ก.ส. คือ เรื่องของการมีจิตสำนึกรับผิดชอบ ตอบสมองการทำงานเป็นทีม ยิ้มบริการด้วยใจ และใช้ชีวิตพอเพียง ถือเป็นโฉมใหม่ในส่วนของพนักงาน แต่ถ้าเป็นภาคสนามก็ยังคงใช้เป็นเสื้อแจ็คเก็ตสีเขียวคลุม ซึ่งให้พนักงานรุกธุรกิจกับพนักงานสินเชื่อที่ต้องไปพบลูกค้า นอกจากปรับโฉมแล้วเรายังปรับเรื่องของวัฒนธรรมบริการ โดยเน้นเรื่องบริการด้วยใจ
เดินหน้ายกเครื่องเทคโนโลยี
ส่วนเรื่องที่ยังก้าวหน้าน้อยมาก แต่ว่าธนาคารก็ตั้งใจทำอย่างเต็มที่ ทั้งเรื่องการปรับฐานหรือการปรับระบบเทคโนโลยีสาระสนเทศ ซึ่งมีโปรแจ็คใหญ่ที่เราจะต้องดำเนินการอยู่ มี 3 โครงการ คือ เรื่องของการปรับระบบให้บริการลูกค้าให้ดีและสอดคล้องกับคลอแบงก์กิ้งให้ได้ ซึ่งคณะกรรมการก็ให้แนวทางว่า ธนาคารทำงานร่วมบริษัทในเครือของธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) คือ จ้างบริษัทกรุงไทย คอมพิวเตอร์เซอรวิส หรือ KTS โดยธนาคารกรุงไทยถือ หุ้น 100% ทั้งนี้ เราได้มีการพูดคุยเกี่ยวกับพื้นฐานทั้งหมดแล้ว เพียงรอการตัดสินใจจากทาง KTS เท่านั้น ในการดำเนินการให้ ธ.ก.ส. หลังจากที่โครงการได้ขึ้นแล้ว เชื่อว่าธนาคารได้ปรับระบบให้บริการลูกค้าครั้งสำคัญในประวัติศาสตร์ของธ.ก.ส.เลยที่เดียว ทำให้ความสามารถทางด้านเทคโนโลยีของ ธ.ก.ส. ถูกยกระดับให้มีความใกล้เคียงกับสถาบันการเงินเอกชน ในอดีตที่ผ่านมา เราใช้การพัฒนาโปรแกรมเอง ด้วยคนของเราเอง ซึ่งเป็นระบบที่ไม่ได้เปิด แล้วภาษาที่ใช้ในปัจจุบันก็ล้าหลังไปมาก ส่วนการร่วมมือครั้งนี้ เดิมคิดว่าน่าจะได้ข้อยุติเดือนมีนาคม แต่ทาง KTS ขอเวลา เพื่อนำเรื่องเข้าที่ประชุมก่อน และจะต้องข้อกับแบงก์ชาติกับทางธนาคารกรุงไทยด้วย เนื่อจาก การพัฒนาระบบนี้เราต้องใช้โปรแกรมระบบงานของธนาคารกรุงไทยเป็นฐานในการพัฒนา ทั้งนี้ แม้ว่าจะยกระดับในการใช้ระบบเดียวกับกรุงไทย แต่ก็คงใช้ไม่ได้ทันทีต้องใช้เวลานิดนึง คาดว่าน่าจะช้าออกไปสัก 2 เดือนประมาณเดือนกรกฎาคมและหากเริ่มเดือนดังกล่าวก็นับไปไม่เกิน 24 เดือนโครงการนี้ก็น่ะประสบความสำเร็จแล้ว ซึ่งถือเป็นเรื่องใหญ่มากสำหรับธ.ก.ส. ดึงระบบอีออฟชั่นเข้าร่วมประมูลนอกจากนี้ยังมีรื่องที่เกี่ยวโยงกับเรื่องนี้อีก 2 เรื่อง คือ การพัฒนาระบบการสื่อสาร เนื่องจากว่าปัจจุบันนี้ระบบการส่งข้อมูลนั้นแคบเกินไป เราจึงให้มีการประกวดราคาเพื่อขยายระบบเน็คเวิร์คให้กว้างมากขึ้น เพื่อขยายทางเดินของข้อมูลได้สะดวก โดยเราได้คัดผู้ที่ผ่านการคัดเลือกไว้ 3 รายด้วยกันให้มีการแข่งขันกันผ่านระบบอีออฟชั่น เพื่อจะได้บริษัทที่จะเข้ามาปรับปรุงเน็กเวิร์ค ซึ่งถือเป็นโครงการใหญ่เช่นกัน ทั้งนี้ นับว่าเป็นการรื้อระบบัญชีในการบริหารซึ่งเราใช้มานาน 18 ปี ดังนั้น ทั้ง 3 โครงการ เกี่ยวกันหมด และคิดว่ เราทำทั้ง 3 โครงนี้ได้ จะทำให้ความสามารถในการให้บริการของธนาคารไม่แพ้ภาคสถาบันการเงินอื่น ในการเสริมสร้างธนาคารระยาวเงินทุนที่สำคัญในการปรับระบบไอทีสำหรับงบประมาณในการปรับระบบไอทีครั้งนี้ โดยคิดเป็นเม็ดเงินประมาณ 3,000 ล้านบาท ซึ่งไม่นับรวมค่าบำรุงรักษาประจำปี ถือว่าเป็นการลงทุนครั้งใหญ่มาก และหวังว่าจะประสบความสำเร็จ และตอนนี้ก็คืบหน้าไปมาก การเป็นองค์การใหญ่อยู่มานาน 40 ปีกว่า ก็จำที่จะเกิดการติดขัดในการวางระบบใหม่บ้าง
NPL ที่ต้องกำจัด
ส่วนเรื่องสุดท้ายที่จะต้องทำ ซึ่งเป็นเรื่องที่สาหัสอยู่ คือ เรื่องของหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ หรือ NPL ซึ่งใน ปีนี้พนักงานเพิ่มประสิทธิภาพช่วยกันใช้ครื่องมือที่มีอยู่ที่ให้ไปในทิศทาง ที่วางไว้ คือเรื่องของการปลด โดยในช่วงปี 2552 เราให้พนักงาน ที่สาขาไปดูข้อมูลลูกค้าอย่างจริงจัง และพบว่าลูกค้าหลายรายหมดศักยภาพที่จะทำการเกษตร เราก็จำหน่ายบัญชีเหล่านี้ไปเป็นศูนย์ ซึ่งเราทำไปแล้วเกือบ 9 พันราย อย่างไรก็ตาม ยอมรับว่าธนาคารจัดการเรื่องนี้ได้มากกกว่านี้ แต่บังเอิญธกส. ต้องรับภาระกิจที่สำคัญของรัฐบาลหลายเรื่อง ทำให้เรื่องการแก้ไข NPL ทำไม่ได้เต็มที่นัก ทั้งนี้ในการแก้ไขเบื้องต้นธนาคารได้มีการปรับโครงสร้างหนี้ให้ลูกค้า ซึ่งคิดว่าปรับไปแล้วประมาณ 250,000 ราย ถือว่าทำให้ลูกค้ามีกำลังใจมากขึ้น ลูกค้าเป็นหนีค้างชำระก็ไม่สบายใจ ธนาคารไปช่วยเขาก็ทำให้มีกำลังใจมากขึ้น เพราะเราขยายเวลาให้เขาก็มีกำลังส่งหนี้ให้กับเรา แต่รายไหนที่เห็นว่าจำเป็นเราก็ให้วงเงินกู้พื่อการฟื้นฟูไป ทำให้ลูกค้ากลับมาเป็นหน่วยการผลิตได้ ส่วนเรื่องที่ต้องทำเข้มข้นต่อไปนั้น คือเรื่องของการเปลี่ยน ขณะนี้ลูกค้าหลายท่านมีอายุมากแล้วก็ได้ส่งสัญญาณให้ช่วยลูกค้าให้ดูว่าใน ครอบครัวจะเลือกใครมาสืบทอดในการทำเกษตรต่อ ซึ่งมันป็นเรื่องสำคัญของธนาคารมาก เพราะถ้าเราได้ลูกหลานของลูกค้าซึ่งเป็นลูกหลายที่มีการศึกษาสูงแล้วเกษตร กเหล่านี้ก็พร้อมที่จะรับพัฒนาเทคโนใหม่ๆ ซึ่งจะทำให้ธ.ก.ส. มีความเสี่ยงน้อยลง
ตั้งเป้าลดหนี้เน่า 4 ปีเหลือ 4%
ส่วนภาพรวม NPL ช่วงต้นปีที่ผ่านมาอยู่ที่ 8.18 % พอทำ 3 มาตรการก็ลงเหลือ 8.0%อย่างไรก็ตามตั้งใจว่าภายใน
4ปีที่รับต่ำแหน่งนั้น อยากจะเห็น NPL ลดลงเหลือ 4% ให้ได้ ทั้งนี้ต้องคุยกับเพื่อนพนักงานในการจัดการ ซึ่งเป็น
แนวโน้มที่ดีขึ้น ยันว่าจะดำเนินการหลักการเดิมที่คุยไว้ นอกจากมาตรการ ด้านปลด ปรับ เปลี่ยนแล้ว สิ่งที่ธกส.ทำ
คู่ไปตลอดเวลา คือ เรื่องการสร้างภูมิคุ้มกัน เรื่องการนำองค์ความรู้ไปปรับประสืทธิภาพ และรื่องปลดปรับเปลี่ยน
ธนาคารก็จะทำคู่ไปกับการเสริมความรู้ด้วย
|
Comments